郑州瑞信企业管理咨询有限公司

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20世纪80年代，由于罢工的影响，加上使用工会组织下的工人成本昂贵，通用汽车的盈利能力每况愈下。同时，效率更高的日本制造商日渐侵蚀美国制造商的市场。

时任通用汽车CEO的史密斯（Roger Smith）大胆决定直面这一问题。他决定改革通用汽车的生产方式。他相信，通过采用最新的机器人技术，机器生产可取代通用制造工厂相当部分的人工。他认为这一方法可一箭双雕，既解决了劳资关系问题，又可提高工厂的效率。

然而，虽然截至80年代末，通用汽车已在工厂自动化上投资450多亿美元（这个数字在当时足够收购丰田和日产），但公司的市场份额仍在不断萎缩，工厂生产力每年递减！

史密斯的方法似乎逻辑清晰、严谨，为什么还会失败呢？因为他对问题的分析显示了他严重缺乏决策智慧。

首先，他没有意识到虽然人工的确很贵，而且往往会带来很多问题，但仅仅依赖机器可能同样问题重重。根据决策智慧理论，他的问题在于没有质疑其基本假设（underlying assumption）——使用机器人等于降低汽车生产成本。只要简单翻阅一下现成的数据就会发现，机器需要庞大的资本支出以及熟练的支持技术人员。

其次，史密斯没有预计到他的方案带来的后果，即自动化生产可能严重限制调整生产线的灵活性和能力，因此他也没有做好相关准备。

汽车行业的一位资深经理人卢茨（Robert Lutz），后来在探讨通用汽车的问题时指出，事实上，解决通用生产力问题的最佳方法应该是结合人工和机器，使两者的附加值实现最大化。

再看看另一位CEO是如何应对公司持续发展面临的严峻挑战的。1996年，格罗斯曼（Keith Grossman）被聘为医疗设备企业Thoratec公司的CEO时，正值这家企业身陷亏损困境。

格罗斯曼的职责是帮助公司生产、营销其旗舰产品——心脏辅助设备，并扭亏为盈。然而，他很快意识到，即使他实现了这一目标，Thoratec的商业模式也决定了公司不可能实现可持续发展。

格罗斯曼认为：“关键问题在于使Thoratec转变为一家长青企业。很明显，我们可以实现盈利，但在整个行业大背景下，我们缺乏长期发展的必要因素。”

格罗斯曼知道，如果没有种类齐全、完整的产品线，Thoratec丧失市场份额、利润消失不过是时间问题。他相信公司要继续生存下去，只有两个可能－收购他人或被他人收购。 

其竞争对手之一Thermo Cardiosystems被认定为理想的收购对象。但是，这家公司的规模是Thoratec的三倍多。一开始，Thermo Cardiosystems对Thoratec的建议半信半疑。

但格罗斯曼最终成功说服了Thermo Cardiosystems的董事会，令其相信他们的公司与Thoratec存在同样的弱点，两者不应视对方为竞争对手；相反，双方应该意识到合二为一可以大幅提升企业的竞争优势。

格罗斯曼向对方清晰地阐释了所处行业的根本现实及应对其的最佳方式，这也给Thermo Cardiosystems的董事会留下了深刻的印象。

Thermo Cardiosystems最终批准了该收购案，以及格罗斯曼提出的条件。时至今日，Thoratec已经成为一家健康发展、高利润型的企业，甚至可以说垄断了其相关医疗设备市场。

格罗斯曼的成功秘诀是什么？首先，他意识到行业里存在的一些传统看法有严重错误。初创的医疗设备企业总是过于专注如何使创意成为商业化产品，以至于他们想当然以为做到这一步，就会自动诞生一个可持续发展的企业。格罗斯曼使他们意识到，成功的产品必定等于成功的企业这一基本假设并非绝对的真理。

就像格罗斯曼说服Thermo Cardiosystems董事会时所说，“这就是未来的模式。总会有人成为行业的主导者，为消费者提供不同的选择，而且拥有庞大的销售团队。这个人也可能就是我们。”

决策智慧代表了有效领导力的基石。格罗斯曼对事实的阐述和结论在逻辑上几乎无懈可击，其他人自然对他的观点心悦诚服。

约翰逊（Van Johnson）讲述了他在担任连锁医院Sutter Health的CEO期间经历的一件事。

Sutter Health当时面临着下属医院可能破产、医生可能严重流失的危机，而其最大的付费方Blue Cross健康保险公司正是诸多问题的根本来源。对Sutter Health而言，这是一个至关重要，但也非常棘手的问题。

“Sutter上上下下都非常不满这个付费方。他们要不就不付款，要不就延迟付款。而且，他们给我们的费率远低于市场水平。”

约翰逊面临着一个两难的困境：如果直接挑战Blue Cross，那么Sutter就可能从对方的医疗服务供应商名单上永远消失；如果坐视不理，Sutter可能破产。

Sutter所有人都叫嚷着与Blue Cross直接“开战”。在他们眼中，Blue Cross贪得无厌，竭尽所能从他们身上榨取利润，即便是社区医疗机构也可能因此陷入破产的境地。

但约翰逊并不这样认为。他意识到，与Blue Cross正面交锋很可能出现一个两败俱伤的结果。他知道自己必须找到其他方法，而第一步便是更好地了解Blue Cross的看法。

他仔细研究了Blue Cross的行政体系，试图理解为什么这家保险公司的程序无法满足Sutter的需求。他同时也研究了Sutter本身的体系，寻找它与Blue Cross不相兼容的原因。

“我必须弄清问题症结所在。他们的付账流程有什么问题？为什么他们的付款周期那么长？我们如何可以帮助对方解决问题？我不能直接跑过去对他们指手画脚，要求他们解决这个问题。我必须同时向他们提出如何使双方系统更好地协调运作的具体建议。

我和Blue Cross的威廉斯（Ron Williams）坐下来就根本问题进行了一次长谈。他现在在Aetna工作。问题的关键不是与他争辩谁对谁错，而是努力寻找双方的共同点。”

通过从Blue Cross的角度更深入地了解问题，约翰逊找到了更有建设性的谈判方法。双方最终消除差异，建立起更良好的长期关系。

在Cedars-Sinai Medical Center任职25年中，培斯莱克（Tom Priselac）特别注意与医院的管理人员和员工保持密切的关系。

但2002年末，作为Cedars的CEO，培斯莱克碰到了一个问题，使他看清了一个令人不安的事实：事实上，他与医院中许多人的关系只能以“陌生”形容。当时，医院护士与行政人员间相互缺乏信任，甚至相互抵触，而工会试图利用护士们的不满吸纳人员入会。

培斯莱克一向以自己能与管理人员和普通员工都保持良好关系为豪。医院成员间信任缺失的事实令他倍感挫败。他在全院组织了一个名为“吸取教训”的行动，试图找出医院高层、中层和员工间形同陌路的原因，以及修复各方关系的方法。

此外，培斯莱克也认为，自己只关注自身行为也是造成医院员工间分崩离析，结果与自己最初努力的目的背道而驰的原因。

他怎么会没有看到这一严重问题呢？“我们都会本能地满足于‘舒适区’带给我们的那种安逸感。

如果你以前问我，‘你与医院的中层管理人员和普通员工的关系好吗？’我会回答你‘是的。’但是，我从这个事件中意识到，虽然我认识他们，但是我与他们之间并没有建立起良好的关系。而且多年来，对许多进入中心的新员工，我也没有机会熟悉他们。”

Cedars每年5%-10%的员工流失率增加了问题的复杂性。而培斯莱克也没有意识到，中心越来越多的员工都是不熟悉他的新人，而且他也没有制定系统的办法去解决这一问题。

培斯莱克承认：“很多人不认识我。原来我与员工间建立的联系使我们能坦诚相处，但现在它赋予的这一价值正日益消失。”在与董事会、同事、管理人员和员工的讨论中，他把问题归咎于自己的严重失职。

之后，培斯莱克开始积极改正自己的行为。“我改变了与医院员工交往的方式，更频繁地、更有的放矢地与董事、管理人员和员工（包括新老员工）进行私下交流。我的目的是创造适当的场合，与他人展开适当的交流。通过定期交流，我们之间建立了一个持续的对话沟通机制，并因此产生了更有效的反馈环。”