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人类自有史以来，就开始进行团体决策。俗话说，三个臭皮匠赛过诸葛亮。人越多智慧越大，如果成百上千的人一起做决定，一定能把事情办得更好，即所谓的集思广益、众人拾柴火焰高。

现实总是残酷的，我们看到许多时候团体决策结果很糟糕——一款不怎么样的产品，反而被拿到市场上碰运气；公司放任大好商机从眼皮底下溜走，或是履行无效的竞争战略。

团体在决策中很容易误入歧途，美国心理学家欧文·詹尼斯（Irving Janis）把这种现象称为“团体迷思（Group Think）”。

错误的信息信号和声誉压力会在团体中导致四种问题，这四种问题相互独立，也相互联系。特别是在团体做出的决定对自身有害时，往往可归结到这四种问题中的一种或多种：

以上问题导致的结果是团体通常不能充分发挥决策潜力。团体决策不仅没有发挥出所有成员知识和智慧的总和，反而犯下了比个人决策更严重的错误。

问题的原因是，如果团体中多数成员易于犯某些错误，那么他们就会看到别人和自己在犯同样错误，进而会认为自己的错误想法有“据”可循。声誉压力则起到了强化作用：如果团体中多数成员犯错，其他人为了避免和多数人持不同意见或显得自己很蠢，他们会从众。

团体成员接受来自其他成员的信息信号，哪怕是错误或误导性信息也照单全收。而名誉压力会导致他们沉默不语，或为了合群而改变自己观点。因此，团体通常会放大个人的错误，做出不明智的决策，助长分化和极端化，并忽视在数量上占劣势的信息。

领导者通常先发表自己的观点，削弱了之后持异见发言者的影响力。领导者和地位较高的成员如能表达出聆听不同意见的意愿，对团体决策善莫大焉。他们从一开始就不应表现得过于强势，为后面更多不同意见留出空间。很多研究都发现，地位较低的成员，包括教育程度较低、非裔美国人、有时还包括女性，在团体讨论中影响力较小，还有可能自动保持沉默。广开言路的领导者能矫正这一问题。

有时人们在团体讨论时不愿发言，是因为怕违逆团体意见的总体倾向而受罚。但社会规范并非一成不变。社会科学家进行了很多关于“鼓励（prime）”的研究，即通过某些想法和联系激发人们做出选择和采取行动。在团体决策实验中，让成员进行“融洽相处”或“批判性思维”之类的活动，再进行讨论，效果会非常好。当人们在学习融洽相处时，就不会争辩。在进行批判性思维活动时，他们更容易说出自己独特想法。因此，如果团体领导者从一开始就鼓励完全披露信息，那么即便成员意见相左，也不会缄口不言。

由于开诚布公并不能获得太多奖励，人们往往保持沉默。实验证明，恰当的激励措施能促进团体成功，并激发人们多分享信息。如果每个成员知道，做出“正确的”个人决定没有好处，正确的团体决定关乎每个人的利益，就不容易形成瀑布效应。总之，团体的成功更能保证人们知无不言，不管他们的言论是不是“政治正确”（这也是市场预测工作特别值得注意的问题）。

为了理解这一非常有效的方法，请试想某讨论团体的成员都有具体任务，而且所有成员都知道且理解大家的任务分别是什么。他们可能是医学专家、律师、公共关系专家、统计学家等。这样的团体更容易汇集理性的信息，因为每个人都知道他人能够做出贡献。实验也发现，公开向受试者分配特定任务能减小共享信息偏差。如果团体希望成员言无不尽，在讨论前就应该确定每人有不同且相互关联的任务，至少确定每人可以贡献不同信息。

如果隐藏信息和缄默是团体失败的罪魁，那么规定团体中必须有人唱反调不失为一大对策。由于唱反调是团体分配的任务，唱反调者就能免受团体压力。但使用这种方法也要小心：发自内心的反对意见和被指定唱反调不一样，后者在改善团体绩效上作用有限，因为成员们都心照不宣，这只是一种练习或游戏。

比指定唱反调者更有效的方法是，让另一组人都唱反调。反对团队可以有两种形式：一、目标是在模拟任务中战胜原组人马；二、提出和原组完全相反的、有说服力的建议或计划。反对团队适用很多情况，尤其是在他们能够认真地挑错、找漏洞，并且获得奖励的时候。

该方法由美国兰德公司（RAND）在冷战时期发明，结合了个人决策与社会性学习的优点。团体成员先进行第一轮不记名预测（投票），然后进行第二轮，直到结果位于第一轮的中间四分位数之内（25%-75%的范围）。不断重复这一过程，直到所有成员的投票趋近同一结果。另一个操作更简单的办法是，在讨论之后，不记名决定最终判断或投票结果。不记名的方式让成员免受团体压力影响，解决了成员不愿表态的问题。

团体决策错误会带来灾难性后果，公司、非营业组织、政府概莫能外。但多亏了几十年的研究经验以及最近的创新，人们得出的一些实用方法和纠错技巧可以让组织更智慧。