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解决企业“晋升断层”难题从人才梯队建设做起

时间：2018年04月12日 来源：瑞信咨询 编辑：瑞信咨询 点击：/次

凡事预则立，不预则废。不论是对老板本人，还是对人力资源的负责人，不管自身将如何行动，有一件事要始终记得，管理者的开发、培训、准备，永远需要从“昨天”开始！

人才梯队建设的目的

一人才无断层

当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置

二顺利交接

保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展

三形成人才磁场

大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才

人才梯队建设和开发的内容

人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置）

关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。）

跟踪、反馈与调整（在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。）

人才梯队建设的误区

在现代，众多企业都在进行人才梯队建设，但基本上都存在一定的误区，主要表现在以下几方面：

"人盯人"的后备计划：

即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上级在打压，另外这种后备人才计划范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工

似是而非的后备人才评价标准：

企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的评价标准，如：在公司工作半年以上；具有大学本科以上学历，如后备人选比较优秀可以放宽至大专学历；年度绩效考核综合评分为B级以上人员；有较强的事业心和责任感，团队意识强；有一定的管理能力，业务水平高……这样难以操作，不利于选出合格的人才，培养就更是没有针对性

"伯乐"与"千里马"：

国内企业在选拔后备人才时，主要采取的就是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现"千里马"长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。