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中国的大多数企业起点比较低，甚至包括现在的华为也不例外——这是华夏基石管理咨询集团合伙人兼首席专家施炜长期跟踪、研究企业发展的一个重要发现。
起点低的传统企业都有明显的共性，施炜认为，所谓起点比较低有三点要素。第一是价值链的位置不好。以微笑曲线理论来解释的话，左边是上游的研发端，处于这个位置企业利润最高；右边则是下游的营销端，附加值也高，“为什么联想电脑可以卖的贵，因为它有较高的附加值，它在全国有一张服务网络，能够贴近顾客，为顾客服务，发展客户关系，有很高的服务保证。”施炜在世界经理人北京论坛上解释到。
而中国传统企业大多数处于微笑曲线中附加值最低的中间制造环节：组装型、加工型、无品牌无投入，也没有核心技术，这是中国企业的一种起点。
第二是同质化竞争。因为缺乏核心技术，中国大多数企业都陷入到同质化的竞争之中，难以形成显著的差异，资金充裕的时候大多都以扩大规模的方式进行未来的发展规划。施炜很不看好这种发展模式，“最后总有一天被更大规模的竞争者所吞噬，比如说像富士康。”
“还有一个就是中国企业通常面临的是比较低端的客户，是一些初级的客户，这也是中国企业，尤其是很多传统企业的一个现状。”施炜说。
在施炜看来，中国传统企业在这样一个状况下面临四大挑战，他形象将其比喻成四座大山，“第一座大山是需求衰退；第二座大山是比较优势丧失，主要就是在全球市场中劳动力成本优势慢慢消失了；第三座大山是新产业革.命，包括新能源革.命，但跟大多数传统企业一点关系都没有，所以对于大部分企业来说，新产业革.命并不是一个什么机遇，甚至完全是一个噩耗；第四座大山就是互联网，对绝大多数企业来说，互联网是一个负面的因素，首先大多数企业没有掌握互联网技术，其次，没有办法驾驭互联网运营，而那些互联网企业有资本之力，有大量的钱可以烧，把中小企业全部烧死了，可以在网上把价格搞的非常低，将传统的制造企业渠道摧毁。因此对大部分企业来说，互联网不是个好东西。”
面对这些问题和挑战，施炜给出了四种转型路径。
转型路径一：寻找新水域
一是企业改变水域式转型，即重新找一片生存的空间。施炜认为这个可能是最大的一种转型，比如企业所处的原有产业领域没有发展空间了，那么就需要找一片新蓝海，蓝海找不到哪怕
是依旧还有成长空间的红海也要进入。数据显示，中国现在的上市公司有3100家左右，施伟认为，大概1000-2000家需要转型，因为很多传统产业没有太多发展空间了，也不是说企业就不能够生存，只是说企业所在的产业领域没有成长性了。
比如做空调和小家电的美的集团现在也开始进入机器人产业；还有传统制造领域中备受关注的女企业家董明珠，她也想试图进入新能源汽车这个产业，这都是选择新的一片海。
“如果企业向一个全新的位置水域进发，这时候企业成长曲线是非连续的，也就是说企业可能进入到一个重新从零起步的新领域。企业在选择新的一片海时要考虑现有的能力，分析其可行性，同时还要考虑企业自身的未来目标。”施炜说。
施炜不太建议中小企业做这种转型，因为放弃原来的重新找一片全新的“海洋”这种转型不确定性非常非常的大，也十分困难。“转型的关键就是要吸纳到新业务的核心人才，等于重新组一个班子唱另外一场戏，你原来可能请的是河南豫剧的名家，豫剧听的人少了要重新找京剧，找不到京剧名家这个京剧还不能唱，核心人才是一个最重要的问题。”
同时还考验企业的领导力文化，企业能不能驾驭新领域中的人才，这些都是问题。施炜注意到，中国很多传统企业过去的人才圈子都是熟人圈子，他在江浙一带就遇到很多这样的企业：企业几乎所有的高管都是来自一个村的，这种情况下文化没有开放性，一些中小企业很难做这样的转型。
转型路径二：转换目的地
第二种转型就是不改变原来的水域，而是改变目的地，即转变企业目标。这个对于所有企业都更适应。现在为什么有很多传统企业难受？就是因为有很多新模式是通过资本来驱动的，跟原来的传统模式完全不一样。制造企业原来很多事情都是围绕如何节约成本，现在互联网企业一年烧几十亿，完全不同的两种思维，游戏规则变了，因此这个时候传统企业的目标就要变。
施炜重点将国内的中小企业提出来，他认为中小企业目标一定要从规模目标转向利润目标，转向价值目标。针对目标市场的变化，有放大、缩小、转移等不同的做法，施炜建议采用缩小目标的方式，这样企业就能更加聚焦于细分市场。“只有更加聚焦才能更加专业，才能把壁垒做出来，不聚焦是产生不了壁垒的。”
而价值目标的转变，关键是企业给顾客提供何种价值，这个在中国的传统企业当中也是一个新的课题。有的人说中国的所有传统企业都值得重做一遍，施炜也表示赞同该观点。
比如说酒，时尚白酒江小白在重庆就卖好几个亿，再如用天然棉花生产生活护理用品的全棉时代马上也要上市了。所以其实这里没有什么传统产业和非传统产业，关键还是企业要把产品做好。最近中国的女装品牌在迅速崛起，有些企业一年的利润好几十亿，所以只要是企业把价值的定位做好了，有些进入成熟期甚至衰退期的业务都可能起死回生、老树开新花，关键在于企业的价值目标。
转型路径三：开辟新航线
第三种转型是目的地和水域都没有变，而是将航线转变了，即商业模式的转变。就是企业考虑现有产业的基础上模式能不能变，“也就是说企业如何能够产生生存价值，价值链怎么重新组织，以什么方式来获得收入，从而形成价值和收入的匹配。”施炜说。
“有家电池公司原来是专门卖电池的，后来则把很多城市的公交系统包下来，变成了公交运营，这就是商业模式进行了转变，当然这个模式能不能走通还有待观察，但是起码这是在尝试。”施炜举例说到，企业一定要思考有没有一个新的商业模式，做产品还是做服务，专注细分市场还是朝向大生态的构建等等这些都需要研究。
转型路径四：重构船体
第四种转型是改变船体构造。就是企业的战略转变了，未来的方向和目标变了，这个时候企业的组织结构、机制都要变革，比如说你的组织架构要更具更弹性，和外部市场接触更多。施炜对此说到：“现在这个互联网时代有一个东西显然很可怕，就是大企业变成像小企业一样灵活，同时资源、平台、支持都具备，中小企业肯定干不过这些灵活的大企业。因此现在中国的大企业时代到来了，中小企业最好成为大企业的一部分。”
明确分支机构的责任；减少内部复杂度；还有自组织，就是让员工自发的变革以及加强企业自身和外部的协同等，这些都属于现在的组织变革。在组织设置的时候要体现聚焦的原则。
还有就是一些根本性的一些基础性变革。施炜认为企业要改动四大大系统：一是动力系统，激励机制要合理，能够充分激励人才。二是储备系统，人才的培养、训练和知识的管理，要不断积累自身的核心能力；三是指挥系统，一定要有民主科学的决策机制，而不能停留在过去那种某个人拍脑袋决定一切的模式；最后是通信系统，即作业系统的流程运作要规范化。
聚焦的时代
以上四种转型方式可能对于传统的大企业非常合适，那么小企业怎么办？施炜对此也专门给出了建议。小企业要更加专注，更加聚焦。“小企业应该选择一个小针眼。在东北齐齐哈尔最冷的季节，那里的住户会在窗户上抹很多层纸，但是只要有一点点缝，从细缝中穿过的风就非常大，什么意思呢？就是小针眼能够透过强烈的风，即这个小针眼有强烈的未来的意义，在这个小针眼里面可以将价值、营销、研发等统统都串起来。小企业不要嫌针眼太少，可能小针眼一开始不被人注意，但是只要把这个小小的针眼做到极致，一定会有一个新的发展空间在你面前展开。”
施炜对此深有体会，他做咨询顾问达20年，大概去过200家上市公司。很多人都认为咨询是个很小的生意，但是一直做到现在，有越来越多的资本会找上他们，一起合作做上市公司研究、做平台研究，他做研究也是一种目的，为了投资。而一般有资本的企业可能没有相关研究能力或者没有研究机会，这个时候那些有资本的企业就会找上他们。“哪怕一个小小的咨询，将来也能够迎来一个广阔的空间。所以我们不要小看一些‘小东西’，而是专注在这上面，不断将其做得更好。”施炜说。
施炜认为现在小企业的很多创意，其实你大企业也已经想过了，大企业只是没做而已，他们
是在观察。“大企业有个特点，一个行业没有形成市场规模的时候他是不做的。小企业可以在大企业没做之前先赚点钱，但是可能未来没法儿持续，因为当你做到一定规模的时候大企业立马就进来了，那时候它们的人力、物力和资源都是你无法比拟的。”施炜提醒小企业，最好还是做核心部件，哪怕先从周边做起，先做一条连接线，慢慢向产品的中心挺进，即芯片等核心的软硬件。他最后指出：“当下的时代一定要聚焦！”
文 / 沐野 来源 /《世界经理人》杂志
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