尊龙凯时·「中国」官方网站_项目5942

郑州瑞信企业管理咨询有限公司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

尊龙凯时·「中国」官方网站_产品5175

公司新闻

最新最权威的动态

The most authoritative news dynamic

华为作战方法的进化三步曲

时间:2017年09月30日 来源:瑞信咨询 编辑:瑞信咨询 点击:/次

 

铁三角

 

20068月,某国电信获得电信运营牌照,准备在那里投资建设一张移动通信网络。华为是其中收到招标邀请的两家供应商之一。代表处披星戴月干了两个月,结果是被彻底排除在外!客户线、产品线、交付线等各个部门做了总结反思:在这个项目中,团队沟通不畅,信息不共享;客户关系也似乎很不到位;执行产品解决方案不能符合客户要求;交付能力不能使人满意……但似乎都不是根本原因。

 

讨论到后来,大家注意到了一个现象。华为带七、八个人去,每个人都向客户解释各自领域的问题。客户CTO大为不悦,当场抱怨:“我们要的不是一张数通网,不是一张核心网,更不是一张TK网,我们要的是一张可运营的电信网!”

 

而竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油站点’,华为的方案还是用传统的大油机。这明显是没有充分关注到客户运营成本的压力。代表处终于认识到,必须调整自己的组织,与客户组织进行匹配,做厚客户界面。

 

2006年底,代表处任命三人小组,一人统一负责客户关系,一人负责交付,一人负责产品与解决方案,客户接口实现归一化,他们一同见客户、一同交付、一同办公、甚至一起生活,客户经理、产品经理、交付经理等三个角色很快融合到了一起,并逐渐了解对方领域的知识和技能,经过半年的运作,代表处在一些项目上逐渐取得了优势。

 

2007年,彭中阳在向公司领导汇报,总结“在关键客户群建立核心管理团队”的经验时,将客户、产品和交付紧密融合的三角组合模式,称之为“铁三角”。

 

从此,“铁三角”成为华为的一种运作机制,通过“铁三角”模式把代表处改成综合化轻装的海军陆战队,统一作战界面,让客户感觉这个界面是友好的、有实力的。

 

让听得到炮声的人来呼唤炮火

 

几年后,铁三角进一步进化到“让听得到炮声的人来呼唤炮火”,为此,这些年华为试图实现从中央集权模式到分权模式的转变。

 

一是通过一系列变革把指挥所建到听得到炮声的地方,避免公司机构过于庞大、官僚。地区部成为区域的能力中心与资源中心,有效组织和协调遍布全球的公司资源为客户服务;代表处成为本地运营的整体性经营组织,组织灵活机动、授权充分,不仅能够调用全球资源,快速满足客户需求。

 

二是给一线更多的赋能和授权,解放一线被绑住的手脚。“过去为什么呼唤炮火呼唤不了呢?是项目没钱,项目的钱全都收到功能中心来了,项目没有预算就没钱买炮弹。”

 

三是实现LTC流程的贯通,让呼唤炮火更便捷。任正非对此有非常形象的比喻:攻占城墙需要多少发炮弹,前方说“我要9发炮”,后方说“6发够啦”,最后6发炮弹打过去,城墙只塌掉一半,冲锋的部队要爬这半截城墙,血流成河。未来授权,一线作战部队要几发,就给几发炮弹,打完仗后再算账。决算我们可以去数弹壳,“给了9发,怎么才有3发炮壳,剩下6发到哪里去了?”虽然现还做不到这个授权机制,因为还没有实现端到端的流程管理。

  

班长的战争

 

2001年开始的阿富汗战争期间,美军致力研究“班长的战争”,并在几场局部战争中付诸实践,在战斗中,美军最先派去的是“三角洲”和“绿色贝雷帽”的特种小分队,这些小分队的士官们深入敌后,携带着卫星定位仪和激光指示器,随时可以下载卫星画面,根据画面去寻找敌人的踪迹,也可以通过卫星呼唤战机进行轰炸。

 

阿富汗战争期间,任正非亲自在阿富汗呆了一个月,他后来描述说:(美军)现在系统的支持力量超强,前端功能全面,授权明确,特种战士一个通讯呼叫,飞机就开炸,炮兵就开打。前线3人一组,包括一名信息情报专家,一名火力炸弹专家,一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域,紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后,信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……,炸弹专家配置炸弹、火力,计算出必要的作战方式,其按授权许可度,用通信呼唤炮火,完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的,例如:5000万美元,在授权范围内,后方根据前方命令就及时提供炮火支援。

 

军事学术界有一个说法:第二次世界大战的机械化战场是师长的战场;20世纪80年代的空地一体化战场是营长的战场;21世纪的信息化战场是以士官为主的班长的战场。

 

班长的战争,是“让听得到炮声的人来呼唤炮火”的升级版。对于华为来说,班长的战争又是什么?任正非亲自做了解释:“班长的战争”这个理念应该这么来看,大规模人员作战很笨重,缩小作战单位,更加灵活,综合作战能力提升了,机关要更综合,决策人不能更多。让组织更轻、更灵活,是适应未来社会发展的,也是我们未来组织改革的奋斗目标。

 

华为正在从以功能为中心转向以项目为中心,随着端到端流程建设的成熟,以及100个项目CFO的输出,“班长的战争”将成为可能。

 

困局未解

 

2014年广州代表处运营商业务部合同/PO数一共为6281单,客户界面签字盖章共约8.5万次;2014年南京代表处运营商业务部合同/PO数一共为3091单,客户界面签字盖章一共41871次。“大量客户经理的时间和金钱用于为机关为流程去拿证明,消耗不少客户关系但一点不增值”,“因为签字盖章客户把我们的客户经理都赶出来了”,“华为签字盖章的要求比其他友商都多,客户拒绝提供”……

 

机关被炮轰并成了很自然的事!

 

后方是为前线服务的,是帮助前方打胜仗的,而不是给前方冲锋制造障碍的。机关组织不能只负责说NO,却不对做成生意负责,……机关要主动帮助一线在做成生意的同时去管控风险,而不是逼着一线拿到客户签章就觉得自己安全了,……机关如果不能杜绝官僚主义和本位主义,就会制造出‘要证明你妈不是我妈,我妈才是你妈’的无效工作,有时候忙了半天还证明不清楚。”

 

但是机关也冤!

 

  • 客户要端到端的解决方案,要一张可以运营的网,这个责任在一线,拉7-8个各产品的专家到一线有什么意义?交付的主体就是一线,自己都搞不清楚怎么和客户对话?

 

  • 一线人员流动太厉害,经常是一线的人员换来换去,实际网络的情况是怎么样的,倒是后方支持的人清楚,一线反而不知道。经常听到一线说,这个是研发给的,研发要担责。面对一个事情,研发是看到不全面的,一线要有担当和研发一起搞定这个事情。

 

  • 一线自己不学习不提高,一味以呼唤炮火名义,压着研发替代一线现场交付,这怎么算?

 

  • 其实机关一直是遵循让听得到炮声的人呼唤炮火的,也上下通力配合。但一线自我膨胀很大,这个也得承认。

 

  • 一线的炮火更多的是毫无考虑的提不合理的要求,管你什么客观事实能不能达成,言必称:必须达成,不行就升级,我不管,必须达成。

 

  • 一线为了呼唤到炮火,动不动就跳跃着升级(不到总裁级别都不好意思说投诉),反正先忽悠下来再说—— 机关看来就是瞎BB

 

  • 机关烦啊,手上就这几杆枪,需求猛地窜出来咋办?

 

  • 不断死磕,恶性循环,一线不会夸张叫的那就饿死,机关没有强有力流程管控那就被耗死。

 

问题在哪?

 

一、“班长的战争”要求从屯兵模式走向精兵模式,指挥权和决策权在区域,BG作为资源中心协助作战,战略预备队作为机动部队协助作战。最基本的前提是,一线要精兵化,要具有应对技术的不确定性、客户需求的不确定性、交易条件的不确定性、交付条件的不确定性等的能力,正规军不能天天指望雇佣兵来替你打仗。这说明华为“精兵”的金字塔仍然没有炸开。任正非提出了一个新的作战队形,即“主官+职员+专家+新兵”,但其前提是裹挟精兵的喇叭口足够大,人才挤压的力量足够强。

 

二、华为IPDLTCISCIFS等流程体系已基本实现端到端打通,但并未真正实现流程和组织的简化、协同和配合,作战过程可视化程度这不高。

 

 

三、监管必须同步,但说好的“军事法庭”呢?!

 

“不能为客户创造价值的流程是多余流程,不能为客户创造价值的组织是多余组织,不能为客户创造价值的人是多余的人,不能为客户创造价值的动作是多余的动作。”



作者:咔嚓综合 来源:蓝血研究



友情链接:k8·凯发(中国)天生赢家·一触即发  凯发·k8(国际) - 官方网站  k8凯发(中国)天生赢家·一触即发  凯发·k8国际(中国)首页登录  k8凯发(china)天生赢家·一触即发  凯发·k8(国际)-官方网站  k8凯发(china)天生赢家·一触即发  PG电子·(中国)官方网站  天生赢家一触即发·凯发k8国际(中国)官方网站  爱游戏(ayx)中国官方网站