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协同的力量大于技术本身

时间:2017年04月17日 来源:瑞信咨询 编辑:瑞信咨询 点击:/次

消费者已经逐渐变成协同者,技术本身的力量,有时甚至不如用户协同带来的巨大力量。所以克莱·舍基说:不要高估数据的力量,不要低估用户的力量。

 

演讲者|克莱·舍基

(纽约大学教授,《认知盈余》《人人时代》作者)

 

就像我们现在都用社交媒体交流,新技术时代,人们都可以使用新的工具。我想分享的是:作为企业,作为组织,你要弄清楚这种新工具给你带来的变化

 

人们正在从消费者变成协同者,那么企业如何利用这种变化,而不是简单被颠覆?

 

 

用户聚集分享音乐

彻底颠覆了唱片行业

协同的力量重于技术本身

 

比如,社交媒体对人们的行为改变太大了,在社交媒体工具在手上,我们往往会做一些意料不到的事情。这些社交媒体的出现,使我们拥有极大范围内双向和多向沟通协同的能力。

 

以前的组织形态就是上层决策、拍板,下面的人去执行。但是现在,很多人是积极的参与者,他们不只购买消费产品,而且还进行交流。

 

他们不为你打工,他们跳出内部管理的层级机构,非常自由,还可以互相协调,那么,这就是一种新的组织结构的变化。

 

新组织结构的变化,会导致一些业务发生转变,比如美国的唱片行业。

 

在上世纪90年代,美国的唱片行业是非常赚钱的,他们每天都要头疼做各种各样的投资。就像市场上所有的业务一样,他们一边提高价格,一边降低成本。

 

后来,出现了一家音乐文件共享软件公司叫Napster,利用这个软件,用户把CD唱片插到电脑上,就可以把音乐转化成MP3,与其他人分享,使用者还可以下载这些音乐。

 

于是,短短几个月的时间,Napster就集聚了成千上万个用户。这对传统行业是一个巨大的颠覆,唱片公司非常讨厌这种做法,因为这种下载拷贝没有花任何成本,也非常方便,唱片行业会因此遭遇巨大危机。

 

于是Napster被唱片公司告上法庭。一年半之后,Napster败诉,于是有关Napster的一切都被迫下架,人们再也无法使用它来享受音乐了。

 

唱片公司非常高兴,觉得一切又尽在掌握中,又可以一统天下了。他们继续回去卖高价格和低成本的唱片。

 

但是,后面发生了Napster这类软件公司的井喷现象,各式各样的Napster像雨后春笋般层出不穷它们都建立这个分享的理念基础上。因为人们都有这个愿望,分享和使用音乐。

 

所以唱片公司虽然获胜了,但还是出现了失控,Napster这类软件所代表的技术胜利了。

 

人们都知道,唱片公司到录音棚录制的时候,只有三首左右的歌属于精华部分,其它歌曲都是填充,但是都一并把所有歌曲放在CD里。买了一张CD,其实最后只买了三首好歌。

 

Napster的模式让很多人认为,CD是很愚蠢的产品,一旦人们产生了这样的意识,就回不了头了。

 

一旦很多公司看到这种趋势,不管是潘多拉音乐盒还是iPod ,这些组织看到用户到底需要什么,那么唱片公司就不可能改变了。  

 

技术改变了音乐产业的格局。这是一个社会的变革,社会变革和技术革新一向是一同到来,当人们了解到这个新需求的时候,整个行业都变了。

 

 

互联网的价值爆发

源于用户之间的交流变多

不要低估用户的价值

 

人们经常低估自己的价值。

 

早期的因特网非常小,可以用一张纸画出所有的机器,但它依然是互联网。当时的计算机很大,它的处理能力比我们的手机小得多。

 

互联网刚建立的时候,人们不知道怎么使用它,他们问自己:“我们现在有了网络,要创建什么样的工具?”

 

当时第一个想到的是人们想用其它电脑的资源,所以,出现了第一个程序就是帮助人们连接到其它电脑;第二个想法是用户想要接触到其它电脑里面计算机的文件,所以,出现了新的连接技术。

 

当人们了解这样的做法不一定那么顺利和成功,而且在别的计算机里的东西,不一定对自己有用,而后就又发明了电子邮件。

 

电子邮件的出现不在原来计划之中,但是因特网的流量70%被用在这里,结果,早期最有价值的东西不是存储和处理器,而是它的使用者。

 

他们想到电子网络应用的时候,每次都是想到接触到其它的数据、其它的人、其它人的东西,随着时间的推移,这点变得越来越重要,这样的情况今天还在持续。

 

随着互联网的扩张,搜索、电子商务、微博、微信等等这些应用都在改变人的行为。人们会看到,这些工具、技术确实在改变人的行为。不要过高地估计数据的价值,不要低估使用者的价值。

 

 

用户协同

破坏了CVS的商业模式

倒不如倾听消费者

 

差不多十多年以前,CVS是美国地方的一个药店连锁,他们要开始销售一种一次性的录像机,每台费用折合人民币不到200元。

 

所谓一次性的,就是租,这种摄像机可以拍录像,CVS可以把图像导出来,刻盘给你,然后再次回收,再卖给其他人用。这样的营销行为可以降低每个单独使用者的成本,所以售卖价格低。

 

这个商业模式的问题在于用户本身,一旦有人拿回家能够自己打开设备,把内容导出来的话,大家会互相合作,其它人也会很快就知道了破解的方法。

 

CVS公司说用户不能这样做,用户不能拥有机器,如果他们不拿回来,公司就亏钱了。CVS希望告诉别人,买完之后要还回来。

 

但是人们不会去买不属于他们的东西,所以教育活动没有奏效,CVS业务一下子崩溃了。

 

作为一家企业组织,它低估了协同的作用以及给自己业务所带来的破坏性。

 

CVS并不做硬件,硬件由其它公司做,他们只是给想法,让别人去生产。这个市场问题,生产商并没有觉得是自己遇到了,生产商想:“为什么我们不自己生产,然后卖给消费者?”

 

于是出现了Flip这样的摄像机,这不仅是最成功的摄像产品,而且是在手机出现前的唯一一件录像产品。

 

同样一个东西,Flip公司靠它赚钱,带来了新的市场,CVS因为它一败涂地。

 

你想要改变消费者的想法,还不如改变自己的习惯和想法。倾听消费者心声,知道消费者希望做什么,这样的决策和策略对组织会起到良好的效果。

 


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